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　　“我們將迎來阿里巴巴創(chuàng)辦24年來最重要的一次組織變革。”張勇在致全員信中，指出了本次變革的重要性。

　　上周，阿里巴巴集團召開總裁會，宣布大規(guī)模改組計劃：阿里將設立六大業(yè)務集團，這些業(yè)務未來可以獨立融資甚至上市。

　　掌舵阿里巴巴以來，張勇一直想解決阿里的“大公司病”，阿里太大了，很容易存在組織結構復雜、業(yè)務不清晰、組織不敏捷等問題。

　　能明顯感受到，近幾年，張勇焦慮發(fā)作的頻次在提高。據(jù)不完全統(tǒng)計，7年間，阿里進行的大大小小組織架構調整多達20余次，平均每年超過3次。

　　張勇焦慮主要來源于阿里的組織生產能力變弱。“大中臺、小前臺”的戰(zhàn)略給阿里帶來了很多優(yōu)勢，阿里很多核心能力都來自該戰(zhàn)略，但“大中臺”越來越乏力，阿里的核心業(yè)務正在受到更多競爭對手的猛攻。

　　“唯有自我變革，才能開創(chuàng)未來” ，張勇很清楚地意識到要想革別人的命，必須先革自己的命，阿里急需進化為敏捷型組織，提高組織效率。

　　不知道這次堪稱脫胎換骨的“1+6+N”的組織變革，能否解決張勇的心病，再次帶領阿里重新出發(fā)?

　　一、不能吃大鍋飯了

　　“1+6+N”組織變革具體是指，“1”代表阿里巴巴集團，阿里巴巴依然是一家上市公司，法律主體、財務主體沒有發(fā)生變化。

　　只是集團的運營重心會從具體業(yè)務抽離出來，讓每一個業(yè)務都出去接受市場的檢驗，所以，“6”的含義是阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛這六大業(yè)務集團;

　　“N” 則代表阿里旗下其他業(yè)務公司，比如阿里健康、高鑫零售、盒馬、夸克、飛豬等。

　　這無疑是阿里生產關系變革最劇烈的一次，從空前的權力下放就能看出。

　　六大業(yè)務集團和多家業(yè)務公司，從0.5層變成真正的0層組織，實行各業(yè)務集團和業(yè)務公司董事會領導下的CEO負責制，對各自經(jīng)營結果負總責。

　　六大業(yè)務集團的CEO分別是：張勇兼任云智能集團CEO，淘寶天貓商業(yè)集團由戴珊任CEO，蔣凡擔任國際數(shù)字商業(yè)集團CEO，本地生活集團由俞永福擔任CEO，菜鳥由萬霖出任CEO，大文娛集團則由樊路遠任CEO。

　　理論上，六EO在決策權上是平級，各個業(yè)務之間相互獨立，大大加強業(yè)務自主決策權。

　　由此一來，放權的動作邏輯就變得很清晰，也正如張勇在內部信中提及本次變革的初衷和根本目的：讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快。

　　信號已經(jīng)被釋放：以后，誰都不能再吃大鍋飯了。

　　在管理學中，有個專有名詞來形容大鍋飯：帕金森定律。英國歷史學家、政治學家帕金森認為，組織一旦形成，就會不自覺地自我膨脹，組織越大，體態(tài)越臃腫，脂肪就越多，時間一長會變得不健康。

　　如果企業(yè)患上帕金森，病癥一般有兩個：效率低下、業(yè)務躺平。前者是因為層級變多導致的，而后者則會導致部分員工沒有實際產出。

　　通常來講，一家企業(yè)之所以能成功，往往得益于一兩個明星產品或者一兩個賺錢的業(yè)務，企業(yè)日漸壯大后，他們會給其余所有虧損的業(yè)務兜底。

　　久而久之，效益不好的業(yè)務難免會產生“都是自家兄弟”的想法，時不時需要利潤高的業(yè)務傾斜點資源、導點流量、給點錢，很少有人再想去攻堅克難，改善虧損的局面，大家趴在一起啃老本。

　　之前，阿里的各個業(yè)務無論大小和盈虧，都在“共享”營收，多數(shù)業(yè)務處于虧損狀態(tài)，靠著淘寶、天貓賺來的錢長大，被保護在阿里寬厚的羽翼下，可以藏拙。

　　2022年四季度財報顯示，六大業(yè)務集團的營收占比分別對應為：云智能集團8%、淘寶天貓商業(yè)集團69%、本地生活集團5%、菜鳥集團7%、國際數(shù)字商業(yè)集團 8%、大文娛集團3%。

　　阿里采取“1+6+N”的組織變革，就是在試煉每個業(yè)務集團的真實水平和能力，市場是最好的試金石，誰有本事誰就能融到資并上市。

　　自負盈虧的經(jīng)營模式，最能激發(fā)重新創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，每個業(yè)務集團和公司必須形成自己的發(fā)展戰(zhàn)略，直面市場的考驗，每一位阿里人，也必須回歸到一個創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)再出發(fā)。

　　分久必合合久必分，對現(xiàn)在的阿里來說， 拆分是既是順應大潮流的自然趨勢，也是商業(yè)生態(tài)下的必然選擇。

　　巨頭要變小，和成立六個業(yè)務集團同時進行的，是阿里的中后臺職能部門被大幅拆分了，全面做輕、做薄。

　　當初力推中臺，是為了給各個業(yè)務找一個通用的能力底座，避免重復造低級別的輪子，提高前臺業(yè)務的效果，如影隨形的問題產生了，中臺與業(yè)務較遠、效率并不高。

　　那么，不如讓阿里巴巴集團直接成為底座，在不久的未來，阿里集團總部就可以將更多的精力聚焦于投資組合管理和戰(zhàn)略制定，從具體的業(yè)務經(jīng)營里跳脫出來，而中臺也可以更好地融入業(yè)務集團和公司。

　　二、離開阿里，誰能夠獨自存活?

　　把大鍋飯的鍋變小，每個人一口鍋，看得清清楚楚，鍋里就這點米和這點水，煮出來就這點飯。

　　淘寶天貓商業(yè)集團鍋里的飯，肯定是最多的;這群員工的心態(tài)也應該是最放松的，畢竟賺得多，還得到了明確的承諾，未來仍然會被阿里巴巴集團繼續(xù)全資擁有。

　　某種程度上，阿里巴巴就是淘寶天貓公司，淘寶天貓貢獻了大約七成的收入和幾乎全部利潤，是阿里的現(xiàn)金牛。

　　淘寶天貓商業(yè)集團的主要業(yè)務包括國內電商業(yè)務大淘寶(淘寶、天貓、阿里媽媽)、B2C 零售事業(yè)群、社區(qū)團購業(yè)務淘菜菜、淘特和國內貿易(CBU)等。

　　過去，阿里對各業(yè)務的思路是“履帶式發(fā)展”，用成熟的業(yè)務支撐新業(yè)務，成熟業(yè)務進入衰退期時再用新業(yè)務拉動增長。1688和投資款就支撐了淘寶的免費時期，淘寶天貓長大成熟后又去支撐金融、云、物流等業(yè)務。

　　淘寶天貓賺得再多，也承受不了愈加繁重的多元化業(yè)務。二十多年來，阿里不斷衍生出業(yè)務，除了從電商生長出來的業(yè)務，還有和電商無關的文娛業(yè)務等，加上收購的大潤發(fā)、銀泰等線下零售業(yè)務，淘寶天貓的包袱顯得太過沉重。

　　去年四季度，淘寶天貓就拿出586億元利潤中的65.7億元，填補其他部門的虧空。讓電商回歸電商，淘寶天貓不必再為其他虧損業(yè)務輸血，有了更多的預算，也能更自由地對自己的業(yè)務做決定，不再受到羈絆。

　　拋開兄弟業(yè)務的束縛，淘寶天貓有著自己的煩心事，收入增速同比萎縮;國內電商市場份額跌至50%以下;京東老對手的緊追不舍、拼多多、抖音電商、快手電商等年輕對手的新模式等，淘寶天貓的容錯率越來越低，往后做的每一個決策都要慎之又慎。

　　拆分獨立后，菜鳥也會生存得不錯，最先獨立上市的可能性最大。

　　實際上，對于近兩萬名菜鳥員工來說，拆分之前菜鳥已經(jīng)是相對獨立的公司了，很早之前就給員工發(fā)放了菜鳥期權，而不是阿里股票。

　　在價值觀上，菜鳥也有自己的一套主張“菜鳥四勁”;由于經(jīng)營責任制，菜鳥員工無法訪問阿里內網(wǎng)，菜鳥還有自己的內網(wǎng)“菜鳥嘰喳”。

　　菜鳥是目前阿里六個業(yè)務集團里飛地最快的業(yè)務，2022年四季度菜鳥營收同比增長27%，蟬聯(lián)集團第一;2022年的績效評分高達3.5+，位于集團內部對業(yè)務評分的前列。

　　關鍵在于，菜鳥的虧損也在不斷收窄，幾乎不虧錢了。這也是菜鳥能榮升阿里六大業(yè)務集團之一的主要原因。

　　早前菜鳥就多次傳出準備上市的消息，阻礙菜鳥上市進程大概有兩方面的原因，一方面，三通一達和菜鳥的營收規(guī)模相當，國內快遞行業(yè)的競爭還處于酣戰(zhàn)時期，勝負未分。

　　另一方面，菜鳥的獨立不是完全獨立，國內業(yè)務高度依賴淘寶天貓的增長。菜鳥沒有中通、圓通、順豐那么重的倉儲設施和配送團隊，而是作為淘寶天貓下單的默認物流平臺，需要將大部分訂單轉給其他快遞公司完成主要配送環(huán)節(jié)。

　　菜鳥能爭取到的傳統(tǒng)電商客戶并不多，當淘寶天貓GMV下滑，菜鳥的訂單就會隨之減少，增長前景黯淡，菜鳥選擇壓重注在跨境物流上。

　　未來，菜鳥將在全球開放物流能力，與國際巨頭、順豐國際、云途等物流公司展開競爭。

　　今年本地生活服務格外熱鬧，各大平臺都想唱一出好戲，這對阿里本地生活集團無疑是個壞消息，剛被拆分獨立出去，就趕上了競爭最激烈的一年，壓力可想而知。

　　盡管本地生活的增收已經(jīng)減虧，但經(jīng)營利潤仍未轉正，一直處于虧損狀態(tài)，依賴集團輸血。目前，阿里本地生活在市場上的占有率僅為個位數(shù)遠低于美團，連抖音都沒比過。

　　國際數(shù)字商業(yè)集團是阿里的海外業(yè)務，獨立出去好處是最明顯的，可以采用更靈活、更本土化的業(yè)務和管理方式拓展全球化業(yè)務。

　　問題在于，獨立之后，錢從哪里來?2022年，海外數(shù)字商業(yè)整體虧損58.54億元，無法自給自足，如果找不到營收來源，離開阿里的懷抱，存活的可能性偏低。

　　普遍不看好的是大文娛集團，生存危機最大。

　　大文娛集團的前身是阿里集團數(shù)字媒體及娛樂業(yè)務，包含優(yōu)酷、阿里影業(yè)，以及線上游戲業(yè)務等。優(yōu)酷至今未取得壟斷性優(yōu)勢，阿里影業(yè)連續(xù)虧損七年，天天動聽、蝦米音樂走向關停。

　　過去四個季度中，大文娛集團只有三季度營收增長是正向的，一、二、四季度營收分別同比下滑5%、10%、6%。虧損嚴重，僅四季度，經(jīng)營虧損就達到10億元，經(jīng)營利潤率為-13.4%。

　　大文娛集團能選擇和改變的確實少得可憐。

　　最后講講云智能集團。

　　放在最后講的原因是它由張勇本人親自帶隊，張勇會在云智能集團投入最多的精力，換句話來說，云智能集團即使表現(xiàn)差強人意，張勇也會盡全力救活它，帶有偏愛的意味。

　　三、阿里倒逼阿里

　　摩根大通分析師團隊的一份研報中提及，阿里巴巴重組計劃給投資者情緒帶來的影響相當于當年谷歌向Alphabet的轉型，該計劃顯然給投資者情緒帶來了提振。

　　阿里巴巴宣布組織架構調整當晚，拉動美股盤前漲超10%，并最終收漲14.26%至98.40美元。第二天，港股也同樣飆升，漲幅達12.23%，收于94.55港元，成交額超百億港元。

　　阿里健康和阿里影業(yè)也在消息面的提振下分別上漲5.17%和5.15%。

　　“不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗”， 要想阿里成為102歲高齡企業(yè)，阿里必須倒逼阿里，組織變革無異于讓阿里脫胎重生。

　　首先，阿里的估值會得到很大的改善。

　　目前，阿里內部諸多業(yè)務在當前阿里的市值上都被低估了。根據(jù)分類加總估值法，市場對阿里巴巴集團總體業(yè)務中的諸多業(yè)務板塊并未賦予應有的價值，比如云計算、投資公司的股份價值，都沒有計入阿里當前應有的市值內。

　　換言之，六個集團的估值加起來一定高于目前的阿里巴巴集團。

　　業(yè)務獨立上市后，需要按照監(jiān)管要求披露更多的信息，信息越透明，企業(yè)的估值越公允，準確度也會提高。上市公司透明度是分析上市公司價值創(chuàng)造的直接影響因素，全面、深度的信息降低了管理者和投資者之間的信息不對稱程度。

　　子公司較好的財務數(shù)據(jù)和經(jīng)營狀況可以讓投資者產生樂觀預期，而不好的數(shù)據(jù)則可以幫助阿里做出正確篩選，因為投資者會真誠地用腳投票。

　　所以，阿里本次的拆分是為了找到更多的拓展空間，進一步釋放阿里獨立業(yè)務的估值潛力，而這也已經(jīng)在股價上有所體現(xiàn)。

　　其次，可以讓獨立業(yè)務集團在經(jīng)營和資源上更好閉環(huán)。

　　張勇接管整個阿里集團后，先后設置了多種機制嘗試解決“龐大”的阿里帶來的問題，效果不太好，頻繁的組織調整并不能阻擋更有活力的競爭對手，也不能讓在阿里羽翼下長大的業(yè)務跑在行業(yè)前列。

　　2021年，阿里因為不正當競爭被政府處罰了182億元，這成為張勇持續(xù)放權的導火索，事實證明，全新的組織結構讓各個業(yè)務集團的權力、責任更加明確。

　　架構調整后，各個業(yè)務集團管好自己的一畝三分地，組織更獨立、更敏捷，員工的創(chuàng)業(yè)精神被激發(fā)，創(chuàng)造出更大的價值，參與業(yè)務的各方也能更好地取舍。

　　“1+6+N”組織變革，這個阿里成立24年來最大的變動，從討論到宣布歷時2個月，宣布是宣布了，討論還在繼續(xù)，一些業(yè)務的歸屬還有可能繼續(xù)調整，中臺團隊及人力等職能部門的拆分方案也還在制定中。

　　大象轉身是緩慢的，短時間內，阿里也無法拆清楚、拆干凈。只有一點可以明確，曾經(jīng)最忙碌的CEO張勇 ，將真正不再包攬阿里的一切。

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