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　　線上線下，零售巨頭們的聯(lián)姻似乎迎來了七年之癢。

　　3月20日，永輝超市發(fā)布《關(guān)于股東減持股份計(jì)劃公告》，公司股東宿遷涵邦投資管理有限公司擬通過競(jìng)價(jià)交易方式減持永輝超市不超過1%的股份。宿遷涵邦及及其一致行動(dòng)人北京京東世紀(jì)貿(mào)易有限公司為京東旗下公司，目前持股永輝13.39%(宿遷涵邦5.27%，京東世貿(mào)8.11%)，減持后將持股永輝不超過12.39%。

　　公告還指出，宿遷涵邦目前仍持有公司股份4.79億股，擬減持股份來源為協(xié)議轉(zhuǎn)讓，占公司總股本的比例為5.27%，為永輝超市5%以上非第一大股東。

　　任何減持行為，很大程度上代表了對(duì)公司業(yè)務(wù)的不看好，且京東還是低位減持，進(jìn)一步引發(fā)股民猜想，除了阿里，難道京東也要退出實(shí)體零售?

　　永輝的起伏

　　曾經(jīng)，永輝超市是中國最具前景的連鎖超市。在眾多零售公司苦苦追尋生鮮能力的時(shí)候，永輝超市早早便確定了生鮮核心優(yōu)勢(shì)，買手制、農(nóng)超對(duì)接、超低價(jià)能力和生鮮運(yùn)營力成為眾多超市爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的榜樣，其生鮮人才成為全國賣場(chǎng)瘋搶的對(duì)象。

　　眾星捧月，2010年12月15日，永輝超市在上交所上市，發(fā)行價(jià)23.98元，公司市值一度破千億。

　　在資本方面，上市之后的永輝，成為各種資本追捧的藍(lán)籌。

　　(1)2014年，作為旗下?lián)碛谢菘怠⑷f寧、7-11等業(yè)務(wù)的國際知名零售企業(yè)，牛奶國際以57億元入股永輝，此后一直保持著相應(yīng)的股本量，可見其對(duì)永輝的信任。雙方的資本聯(lián)姻各取所需，牛奶國際可借此拓展中國市場(chǎng)，而永輝可以得到先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)以及強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持。

　　(2)2015年，彼時(shí)線上平臺(tái)與線下零售渠道火熱融合，京東便以9元/股的價(jià)格，斥資43.1億元認(rèn)購了永輝的定增股份，從而持有了永輝10%的股份并獲得2個(gè)董事會(huì)席位;此后，京東多次增持。截止此次公告前，北京京東世紀(jì)貿(mào)易有限公司和京東旗下的宿遷涵邦投資管理有限公司分別持有永輝8.11%和5.27%、共計(jì)13.38%的股份，是永輝超市的第二大股東。

　　(3)2017年，林芝騰訊科技有限公司(騰訊)通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式受讓了永輝5%股份;還對(duì)永輝控股子公司永輝云創(chuàng)進(jìn)行了增資，取得云創(chuàng)在該次增資完成后15%的股權(quán)。

　　在被投資的同時(shí)，永輝也在操作一系列的投資，頻頻入股區(qū)域同業(yè)或產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，力圖資本控制或生鮮輸出，打造“永輝系”。

　　對(duì)于控股子公司永輝云創(chuàng)，永輝變幻不斷，上演了一次兄弟間的分合離歡：

　　其中最值得關(guān)注的是2018年，張氏兄弟因觀念沖突，解除了一致行動(dòng)人。

　　統(tǒng)計(jì)而言，2016-2019年的4年間，永輝云創(chuàng)累計(jì)融資額30.1625億元，其中永輝超市累計(jì)投資額高達(dá)11.2875億元。

　　但云創(chuàng)的業(yè)務(wù)，一直處于增收不增利的狀況，2016-2019年，永輝云創(chuàng)累計(jì)實(shí)現(xiàn)收入56.43億，而凈利潤累計(jì)虧損26.11億，四年累計(jì)凈利潤率為-46.27%;除了2019年通過出讓蜀海(北京)供應(yīng)鏈8.44%股權(quán)收益11.27億元外，其余大部分時(shí)間，都處于巨虧狀態(tài)。

　　認(rèn)清現(xiàn)實(shí)后，2020年，張軒寧以3.8億元向永輝超市轉(zhuǎn)讓了云創(chuàng)20%的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓完成后，永輝超市持有永輝云創(chuàng)46.60%股份，再次成為其控股股東，張軒寧持股降至14.40%。

　　和云創(chuàng)的命運(yùn)相似，永輝很多投資試圖打造的“永輝系”，很早就出現(xiàn)松動(dòng);有些基于財(cái)務(wù)目的，不得已進(jìn)行資產(chǎn)拋售。

　　而在來來往往的過程中，公司創(chuàng)始人張軒松、張軒寧兄弟很早之前，就已通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，將巨額資金落袋為安。

　　(1)2018年2月份，二人向騰訊轉(zhuǎn)讓5%股份完成過戶，套現(xiàn)42億元;同年，永輝超市回購1.66億股公司股票，用于股權(quán)激勵(lì)，耗資16.27億元，這部分股票由張軒松定向減持。

　　(2)2022年5月，張軒松又以降低個(gè)人負(fù)債及減少財(cái)務(wù)費(fèi)用為名，通過大宗交易減持公司1.8億股，套現(xiàn)近8億元。

　　一系列操作，加上經(jīng)營的低迷，永輝超市股價(jià)雄風(fēng)不在，永輝也曾經(jīng)數(shù)次做出動(dòng)作，力圖挽回投資者信心：2021年，永輝曾投入近27億元、2022年又投入4億和7億元實(shí)施股份回購，但頹勢(shì)依舊。

　　到2024年，永輝股價(jià)在2.46元左右徘徊，市值僅存約231.4億元，縮水達(dá)700多億元。

　　其門店開開關(guān)關(guān)，巔峰期曾開1440多家，當(dāng)前991家，也就是說近4年多關(guān)店近400多家。

　　就整體發(fā)展而言，永輝可以分為四個(gè)階段：

　　(1)2001-2010年，創(chuàng)立與初步發(fā)展階段

　　2000年7月，首家“農(nóng)改超”超市-永輝生鮮超市福州屏西店開業(yè);2001年9月第一家貨倉店開業(yè)，同時(shí)成立福州永輝超市有限公司;此后，在接待相關(guān)政府領(lǐng)導(dǎo)考察后，永輝模式被國家七部委譽(yù)為“農(nóng)改超”推廣的典范。

　　這一階段，永輝超市主要深耕生鮮市場(chǎng)，在大多數(shù)超市把家樂福和沃爾瑪奉為圭臬的時(shí)候，永輝用生鮮闖出了一條獨(dú)特的道路。也正是靠這一核心能力，永輝得以快速發(fā)展，并于2010年在A股上市。

　　(2)2010-2015年，上市后擴(kuò)張期

　　上市后，借助資本的的力量，永輝在體系建設(shè)上推進(jìn)SOP建設(shè)、獨(dú)立生鮮物流、培養(yǎng)自有品牌半邊天、門店專區(qū)化、建立VIP供應(yīng)商分級(jí)、搭建各地分倉，推行合伙人制度;門店方面推進(jìn)跨區(qū)域發(fā)展，線上試行O2O永輝微店，通過一系列努力，永輝很快躋身國內(nèi)商超行業(yè)前列。

　　這一階段的永輝，逐步強(qiáng)健了自己的肌體;也正是這樣的態(tài)勢(shì)，獲得了牛奶國際和京東的投資。

　　(3)2015-2020年，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型期

　　在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下，永輝超市也開始了各種零售創(chuàng)新，打造了以“云超”、“云創(chuàng)”、“云商”、“云金”為代表的四輪模式：

　　A、云超：主要通過Bravo店，選擇性進(jìn)入新的省份，縮短培育期，提高人效。

　　B、云創(chuàng)：適應(yīng)“超市+餐飲”，對(duì)標(biāo)盒馬，開設(shè)“超級(jí)物種”，布局會(huì)員店，大力推廣永輝生活A(yù)PP、后續(xù)大力發(fā)展永輝mini(高峰期mini最多時(shí)573家店)，鏈接京東到家。

　　C、云商：探索BtoBtoC的加盟商業(yè)模式，大力建設(shè)“彩食鮮”中央大廚房。

　　D、云金：戰(zhàn)略投資華通銀行，積極開展保理、小貸等金融業(yè)務(wù)。

　　管理上，推進(jìn)合伙人、賽馬制，2018年還組建大科技部，重構(gòu)到店體系、新建到家體系。

　　這一階段，永輝超市創(chuàng)新不斷、也失敗不斷，生鮮便利店永輝生活曾經(jīng)獲得大力發(fā)展，后升級(jí)為永輝mini，并于2018-2019年大力發(fā)展，但到2020年底，mini店基本全線撤退。

　　但這一階段，永輝業(yè)務(wù)總體保持發(fā)展態(tài)勢(shì);而2020年，正式成為發(fā)展的拐點(diǎn)。

　　(4)2020年至今，整合波動(dòng)期

　　隨著疫情的沖擊及整體消費(fèi)市場(chǎng)的變化，2021年，永輝一下子爆出了巨額虧損，永輝年報(bào)解釋為疫情及社區(qū)團(tuán)購低價(jià)擴(kuò)張影響，公司在商譽(yù)及閉店方面提取了減值準(zhǔn)備，此后的三年，永輝銷售下滑，利潤進(jìn)入虧損通道。

　　這一階段，永輝超市進(jìn)行了各種結(jié)構(gòu)調(diào)整：重回云超主業(yè)、推進(jìn)數(shù)字化改造和全渠道運(yùn)營、推進(jìn)門店調(diào)改、采購組織垂直管理、門店試行場(chǎng)景升級(jí)、構(gòu)建“敏捷前臺(tái)、強(qiáng)大中臺(tái)、高效后臺(tái)”的組織體系、將“戰(zhàn)區(qū)制度”調(diào)整為“省區(qū)制度”等;2023年開出的云南調(diào)優(yōu)店曾備受行業(yè)關(guān)注。

　　但最終結(jié)果上，始終無法走出虧損的泥潭，經(jīng)營業(yè)務(wù)也不斷傳出閉店及低預(yù)期信息。

　　進(jìn)入2024年，永輝超市出現(xiàn)多項(xiàng)人事變動(dòng)：

　　(1)1月3日，財(cái)務(wù)總監(jiān)黃明月向董事會(huì)請(qǐng)辭去財(cái)務(wù)總監(jiān)一職。

　　(1)2月7日，董事會(huì)秘書吳樂峰因工作原因向董事會(huì)請(qǐng)辭董事會(huì)秘書一職;監(jiān)事、監(jiān)事會(huì)主席熊厚富向公司監(jiān)事會(huì)請(qǐng)辭監(jiān)事及監(jiān)事會(huì)主席一職。

　　(3)2月19日晚，永輝的元老級(jí)人物、副總裁彭華生因個(gè)人原因，向公司董事會(huì)請(qǐng)辭副總裁且不在上市公司擔(dān)任任何職務(wù)，其任期尚余十月，提前離任。

　　回顧整個(gè)歷史，我們對(duì)此也深感惋惜，是什么造就了永輝現(xiàn)在的處境呢?

　　媒體曾有很多分析，主要解析有兩點(diǎn)：

　　第一是頂層問題。張軒松、張軒寧兄弟依靠生鮮，開創(chuàng)了獨(dú)特的永輝生鮮模式，但上市之后，兄弟兩觀念出現(xiàn)巨大差異，特別是對(duì)云創(chuàng)業(yè)務(wù)，張軒松不希望看到云創(chuàng)的冒進(jìn)，認(rèn)為其將會(huì)對(duì)公司的成長(zhǎng)造成負(fù)擔(dān);而張軒寧卻堅(jiān)信，在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境下，永輝云創(chuàng)將成為公司今后的發(fā)展趨勢(shì);張氏兄弟本來為一致行動(dòng)人，作為公司共同控制人，但在2018年12月，兄弟二人解除一致行動(dòng)關(guān)系。

　　因?yàn)閯?chuàng)始團(tuán)隊(duì)的爭(zhēng)論，零售坊間關(guān)于永輝派系斗爭(zhēng)的消息層出不窮，包括對(duì)永輝賽馬制和合伙人制變形操作也是非議不斷;而創(chuàng)始人不斷的套現(xiàn)行為，也在向市場(chǎng)傳達(dá)了一種消極的信號(hào)。企業(yè)文化和價(jià)值觀，往往對(duì)內(nèi)表達(dá)著凝集力，是企業(yè)戰(zhàn)略到執(zhí)行成功的基石，沒有任何一個(gè)價(jià)值觀分裂的企業(yè)能夠走的長(zhǎng)遠(yuǎn);而向外，則傳達(dá)著一個(gè)公司的決心和一致性，可能上市之后，永輝就已經(jīng)開始了掙扎。

　　雖然“永輝云創(chuàng)”于2020年7月31日宣布重新回“永輝”，兩兄弟重歸于好，但傷害已經(jīng)存在。創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)，重來都是價(jià)值風(fēng)向標(biāo)。

　　第二是業(yè)態(tài)模式的問題。不管是超級(jí)物種、永輝生活還是永輝mini，本意都是適應(yīng)時(shí)代，對(duì)標(biāo)對(duì)手的產(chǎn)物，超級(jí)物種以盒馬為榜樣，而永輝mini一度與誼品生鮮打的不可開交，競(jìng)爭(zhēng)都沒有問題，但企業(yè)最終都要解決盈利模式問題;而模式，又是與企業(yè)戰(zhàn)略、組織、執(zhí)行深度配套的問題。隨著社區(qū)團(tuán)購、社區(qū)生鮮及到家業(yè)務(wù)的興起，不管是超級(jí)物種還是永輝mini，最終都敗在了場(chǎng)景適應(yīng)不足和運(yùn)營效率上。

　　隨著后疫情期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，實(shí)體零售迎來了更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。作為曾經(jīng)新零售的搖旗手，阿里對(duì)實(shí)體業(yè)務(wù)的態(tài)度也是消息不斷，其思考方向?qū)ヂ?lián)網(wǎng)大廠無疑有很強(qiáng)的示范作用，高鑫零售、盒馬乃至銀泰這樣的非核心業(yè)務(wù)待售消息甚囂塵上;在拼多多強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)、字節(jié)跳動(dòng)不斷蠶食流量的情況下，京東市值一直不見起色，作為騰訊智慧零售&京東無界零售陣營的永輝，能夠獨(dú)善其身嗎?此次減持，可能只是一個(gè)開始。

　　騰訊的智慧零售派系

　　盒馬和高鑫零售背后有阿里這棵大樹，那么永輝背后就是騰訊和京東。相對(duì)阿里“新零售”高調(diào)的話語權(quán)，騰訊的“智慧零售”和京東的“無界零售”相對(duì)弱勢(shì)很多，但在執(zhí)行實(shí)務(wù)上，與阿里PK的味道不謂不濃。

　　以社交流量見長(zhǎng)，騰訊早在2015年就已經(jīng)意識(shí)到自身可以給零售行業(yè)賦能價(jià)值，但當(dāng)時(shí)只是簡(jiǎn)單的投資了美團(tuán)和永輝超市等。

　　在2016年馬云給出新零售定義后，2017年10月，騰訊提出“智慧零售”，在2018中國零售數(shù)字化創(chuàng)新大會(huì)上，騰訊副總裁林璟驊第一次介紹了騰訊“智慧零售”的理念，1個(gè)中心(消費(fèi)者為中心)、2個(gè)目標(biāo)(零售商家的“新數(shù)字化運(yùn)營”和消費(fèi)者的“新消費(fèi)體驗(yàn)”)，3個(gè)要素(連接、轉(zhuǎn)化、體驗(yàn))以及7個(gè)數(shù)字化工具(微信公眾平臺(tái)、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、泛娛樂IP和企業(yè)微信)。

　　在騰訊2017全年財(cái)報(bào)發(fā)布上，馬化騰對(duì)智慧零售做了公開定義，他稱，“智慧零售是去中心化，用信息技術(shù)幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)結(jié)合人貨場(chǎng)提升效率，幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)線上線下整合，用戶、數(shù)據(jù)和渠道還在他們手中。”

　　2018年3月成立智慧零售戰(zhàn)略合作部，親自下場(chǎng)，成為騰訊探索產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的先鋒部隊(duì)。

　　入股永輝后，騰訊與永輝合作落地了永輝超市、超級(jí)物種智慧零售標(biāo)桿店、智慧零售工具;2018年9月4日，又推出了到家業(yè)務(wù)新模式——永輝生活衛(wèi)星倉，全面接入了騰訊智慧零售七大工具箱的各項(xiàng)賦能工具。

　　而線上的業(yè)務(wù)，永輝受騰訊和京東的賦能，表現(xiàn)一直是可圈可點(diǎn)的。

　　截至2023年9月，“永輝生活”自營到家業(yè)務(wù)已覆蓋930家門店，日均單量31.1萬單，月平均復(fù)購率為49.8%。第三方平臺(tái)到家業(yè)務(wù)已覆蓋908家門店，實(shí)現(xiàn)銷售額58.8億元，同比提升10.94%，日均單量20.6萬單。

　　但同樣的問題，依然是線上的增長(zhǎng)，依然難以扳正線下的巨量下跌，企業(yè)整體走勢(shì)，仍在反復(fù)中掙扎。

　　與阿里的中心化和控制論不同，騰訊的智慧零售戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)是為零售商賦能，提供微信私域流量池打造、開放免密接口、數(shù)據(jù)支撐、分賬結(jié)算等產(chǎn)品合作支持，協(xié)助商戶進(jìn)行用戶洞察和營銷支持。商家可以通過對(duì)用戶數(shù)字化資產(chǎn)的管理，挖掘消費(fèi)引導(dǎo)、促銷、推廣等潛在價(jià)值。

　　智慧零售曾被形容為騰訊下一個(gè)利潤增長(zhǎng)點(diǎn)。在2017年財(cái)報(bào)中，騰訊稱其支付相關(guān)業(yè)務(wù)線下同比增長(zhǎng)超過了一倍，直接下場(chǎng)，騰訊自然也在乎增量，盡管比阿里晚了兩年布局新零售，但騰訊追趕的步伐很快，基本沒有被落下。所以，在后續(xù)的兩年時(shí)間里，騰訊建立的智慧零售“盟國”與阿里新零售“帝國”的對(duì)決從未停歇，甚至許多企業(yè)面臨站隊(duì)的問題。

　　阿里—餓了么、盒馬、大潤發(fā)、聯(lián)華超市、百聯(lián)集團(tuán)、新華都、三江購物、蘇寧、銀泰、居然之家等。

　　騰訊—美團(tuán)、京東、永輝超市、家樂福、沃爾瑪、步步高、中百集團(tuán)、每日優(yōu)鮮等。

　　但對(duì)投入的實(shí)體品牌，阿里和騰訊控制度的差別并沒有帶來經(jīng)營結(jié)果的差異，騰訊系下，每日優(yōu)鮮倒閉、家樂福與沃爾瑪在國內(nèi)連連閉店、步步高靠湘潭國資委續(xù)命、中百集團(tuán)連續(xù)虧損三年、永輝進(jìn)入失速通道，顯然，不管強(qiáng)控制還是弱控制，趨勢(shì)和優(yōu)秀都是零售品牌自己底層的演化而來。

　　京東永輝的“有界”

　　2019年，在新零售和無界零售之后，京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東提出無界零售，其核心是新零售的另一種表達(dá)，無界并非是單純的線下+線上，而是完全融入至各種生活場(chǎng)景之中。

　　基于股權(quán)投資的合作層面后，京東與永輝從2017年開始就京東到家進(jìn)行業(yè)務(wù)合作。

　　曾經(jīng)的京東，非常看好永輝，京東分別于2015年、2018年和2020年增持永輝超市股票，2022年10月，劉強(qiáng)東又將個(gè)人持有的永輝超市股份轉(zhuǎn)讓給京東集團(tuán)全資間接控制的主體。雙方的人事綁定也非常緊密，2021年8月，永輝超市原CEO李國辭任，由曾任京東高級(jí)總監(jiān)的李松峰接任;2022年10月，京東邦能和江蘇圓周將持有的永輝超市股份轉(zhuǎn)讓給京東全資子公司-京東世貿(mào)和宿遷涵邦，這也意味著京東從公司層面直接持股永輝超市。

　　2023年劉強(qiáng)東回歸一線后，京東在零售業(yè)務(wù)上的動(dòng)作頗多：

　　(1)2023年1月初，京東面向商家發(fā)布了“春曉計(jì)劃”，核心是降低商家入駐門檻，指定了包括自然人10分鐘在京東開店、0元平臺(tái)使用費(fèi)等12項(xiàng)扶持政策，意在吸引更多商家入駐，得益于此，當(dāng)年一季度新增商家數(shù)量同比增長(zhǎng)240%，加入京東的第三方商家數(shù)量達(dá)到歷史最高。

　　(2)2023年4月9日，京東進(jìn)行了從事業(yè)群制回歸事業(yè)部制的組織調(diào)整，相應(yīng)負(fù)責(zé)人做對(duì)應(yīng)匹配，并首次打通自營和POP業(yè)務(wù)，助推了“春曉計(jì)劃”的實(shí)施。

　　(3)2023年6月，京東成立創(chuàng)新零售部，整合了七鮮、京喜拼拼等業(yè)務(wù)成為獨(dú)立單元;7月27日起，京喜拼拼正式更名為京東拼拼。本次重啟七鮮和京東拼拼，也意味著京東繼續(xù)深入布局線下零售業(yè)務(wù)。

　　中意永輝，也在意料之中。2023年8月，業(yè)界曾經(jīng)一度流傳出京輝雙方接洽收購的傳聞，京東傾向通過全資收購獲得永輝實(shí)際控制權(quán)，而永輝更傾向于接受京東的純財(cái)務(wù)投資;但后續(xù)均被雙方否認(rèn)。無風(fēng)不起浪，彼時(shí)，京東看好永輝、永輝需要支持卻是雙方心照不宣的事實(shí)。

　　但僅僅過去半年多，期望就出現(xiàn)了急速反轉(zhuǎn)，本次低位減持，可能是京東真正失去信心和耐心的體現(xiàn)。而針對(duì)雙方過去的合作，有知情人士透露，也僅停留在表面，永輝將供應(yīng)鏈牢牢攥在自己手里，只是把京東當(dāng)作出貨渠道之一。

　　京東減持，一是遇到與阿里相似的問題，需要直面拼多多、字節(jié)跳動(dòng)等巨頭沖擊，不得不集中資源守住基本盤。阿里已經(jīng)確定了“三大回歸(回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng))戰(zhàn)略方向，對(duì)高鑫零售、盒馬等非核心業(yè)務(wù)，已經(jīng)明確發(fā)出了斷舍離計(jì)劃。此舉，應(yīng)該會(huì)對(duì)京東有示范效用，逐步退出低效的線下重資產(chǎn)，同樣也會(huì)是京東的選擇。可能更重要的，還是時(shí)間已經(jīng)證明，雙方并無法達(dá)成真正協(xié)同效應(yīng)。

　　1%可能只是開始

　　1%的股比對(duì)大廠來說并不高，但卻體現(xiàn)出一種態(tài)度。從戰(zhàn)略上講，企業(yè)大體都會(huì)依照時(shí)局做出選擇，實(shí)體零售的快速發(fā)展期入股、新零售期押寶創(chuàng)新業(yè)務(wù)、收縮期聚焦核心業(yè)務(wù)，方向并不難選擇。

　　相對(duì)阿里的絕對(duì)控股，騰訊和京東對(duì)永輝并沒有絕對(duì)控制權(quán)，以京東的個(gè)性，不能著手動(dòng)刀，舍棄了也就無關(guān)緊要，至少對(duì)騰訊、京東這樣的大廠來說如此，所以，我們只能猜想，1%極大可能只是個(gè)開始，面對(duì)壓力，騰訊可能略好，京東可能更容易先撤。

　　而在減持消息發(fā)布后，截至2024年3月22日收盤，永輝超市報(bào)收于2.35元，較上周的2.59元下跌9.27%，壓力，真正給到了永輝。

　　一切都靠自救

　　透過時(shí)局回頭看，不管新零售、智慧零售還是無界零售，技術(shù)真正發(fā)揮大效用，都必須建立在品牌自身有價(jià)值的基礎(chǔ)上，過去的十年，是中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)巨變的十年，但可能也是試錯(cuò)的十年、浮躁的十年;今天，面對(duì)巨大的存量，減肥、增肌，甚至斷臂、動(dòng)手術(shù)都再所難免。

　　線上，雖然字節(jié)跳動(dòng)和拼多多異軍突起，但仍是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的周期中;而線下，山姆、胖東來美譽(yù)滿滿，應(yīng)該已經(jīng)算是經(jīng)歷了考驗(yàn);從長(zhǎng)的時(shí)間周期看，擁有美好的價(jià)值觀，才能支持企業(yè)有跨越周期的不變。

　　對(duì)永輝來說，也適用同樣的價(jià)值觀。今天，零售的業(yè)態(tài)已經(jīng)沒有太多秘密，但價(jià)值觀和組織力卻有奧妙和奇觀，尤其是重資產(chǎn)線下店，打造門店的吸引力，任重而道遠(yuǎn)。

　　永輝今天據(jù)說已經(jīng)完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)制定了“科技永輝的十年”的定位方向：通過數(shù)據(jù)技術(shù)投入，推動(dòng)組織年輕化，形成新的組織績(jī)效，從傳統(tǒng)的永輝超市轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)科技永輝，重啟復(fù)合型增長(zhǎng)，方向容易，轉(zhuǎn)型會(huì)艱難。一是存量云超體系，在業(yè)態(tài)模式和經(jīng)營競(jìng)爭(zhēng)力上優(yōu)勢(shì)并不明顯，二是當(dāng)前面臨的深度組織問題，從類家族制向職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)作的組織轉(zhuǎn)換，永輝還需要一個(gè)階段，我們就看這個(gè)階段有多長(zhǎng)，多遠(yuǎn)，一切都還要交給時(shí)間。

　　總體而言，永輝、京東和騰訊，誰都無法逃出大時(shí)代的影響，不管合作到怎樣的程度，底層都需要自我優(yōu)秀。減持，一定程度上是風(fēng)向標(biāo)，對(duì)永輝來說，可能更應(yīng)該是一種號(hào)角。

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