2008年，在4500余種中國進口商品中，按進口金額計，液晶面板相關產品位列第四，進口額超450億美元。大約每進口1萬美元水平的商品，就有400美元花在液晶面板相關產品上。中國液晶面板在很長一段時間內都高度依賴進口，這也是彼時人們常提到的“缺芯少屏”中“少屏”的問題。如今，全球面板市場的格局早已今非昔比。2017年，中國大陸液晶面板出貨量首次超越韓國，升至全球第一。2021年，我國顯示行業產值和面板出貨面積的全球占比分別升至 36.9%和63.3%，均為全球第一。

　　過去，一臺寫著“中國制造”的電視，更準確的說是由中國組裝的。而今，中國電視品牌的大部分器件已實現國產化。中國已不僅是電視、手機等消費電子終端的重要產地，還成為了顯示面板、電池等關鍵器件的全球主要制造商。這是中國制造業轉型升級的成果，匯集了眾多中國企業轉型升級的努力。TCL即是其中的一個典型代表。

　　2009年，為打破企業發展瓶頸，解決中國“少屏”的問題，以創立TCL華星為標志，TCL進入顯示面板制造環節。在高科技領域積累了十余年的產業經驗后，2020年，TCL科技以發展高科技、重資產、長周期的國家戰略新興產業為方向，收購天津中環集團。可以說，經過十余年的努力，TCL已由傳統的消費電子產品制造商，發展成為擁有智能終端、半導體顯示、新能源光伏三大核心產業群的大型高科技產業集團。

　　2022年，TCL通過TCL實業與TCL科技兩大實體實現整體營收超過2600億元，在不確定的經濟大環境中實現穩健增長。TCL智屏銷量市占率躍居全球前二;電視面板市場份額穩居全球第二，在產業鏈中、下游都具有優勢。TCL轉型升級的探索與實踐對中國制造業企業，特別是有志于在高科技制造領域取得突破的企業，具有較強的參考意義。本案例擬挖掘TCL戰略轉型的背景和決策依據;在產業價值鏈競爭的視角下，以能力構建為主線，提煉其轉型升級中的關鍵經驗。以TCL案例為契機，試圖探討中國制造業的轉型升級之路。

　　華星閃耀前

　　1981年，TCL在廣東惠州成立。從生產磁帶起步，TCL不斷把握市場機遇，以快速生產、快速銷售為策略，先后進入電話機、音響、彩電、電工、手機、空調、冰箱、洗衣機等多個產品領域。2002年左右，TCL已發展為一家在國內多個電子消費品領域具有優勢的企業。

　　在嘗試海外生產并推廣自有品牌后，2004年TCL加速國際化布局，相繼收購湯姆遜的電視業務與阿爾卡特的手機業務。同期，全球彩電行業出現根本性技術變革和產品換代，液晶、等離子等新型顯示技術加快取代CRT(顯像管)技術。本期待通過并購獲取技術優勢和全球渠道的TCL，因對產業技術變革判斷失誤、供應鏈效率滯后、整合難等，一度深陷困境。這段經歷讓TCL創始人、董事長李東生意識到，“今天的國際化，更重要的是價值鏈的競爭，而不是產品的競爭”。行業的發展與變革是整體性的和全球性的，提升產業價值鏈管理能力才是關鍵。

　　1.創立TCL華星的背景

　　2008年，TCL擺脫國際化并購陰霾時，彩電仍是其核心業務，但市場已發生巨大變化，液晶顯示漸成行業主流。中國企業因不掌握核心顯示技術，一方面被國外品牌打壓，一方面又嚴重依賴進口屏幕，在價格戰下利潤微薄。同時期，全球彩電市場的競爭格局也發生了微妙的變化。2006年，三星超越日本企業成為全球電視領域的龍頭，并持續至今。

　　從彩電產業價值鏈看，液晶面板處于核心地位，約占整機成本的6-7成。上世紀90年代，日本企業憑借先發優勢一度稱霸全球液晶面板市場。1993年起，韓國企業利用液晶產業的周期性特征，在多個衰退期逆向投資，擴張產能。1998-1999年，三星與LG的面板出貨量相繼超越夏普，躍居全球前二。同期，臺灣企業得到日本技術授權，進入液晶面板制造領域。同樣以逆周期投資的方式，其在21世紀初逐步建立起市場地位。然而，中國大陸在此方面遠遠落后。

　　下游終端產品競爭激烈，且市場增量終究有限;上游缺乏核心基礎技術，受制于人。李東生意識到，“企業不轉型很快就到發展天花板”。而韓國企業的經驗表明，后來者通過完善產業鏈布局，突破上游核心技術，加之積極進取的經營方式，就有可能在規模和綜合實力上超越前人。從產業發展的需求出發，TCL轉型的決定逐漸清晰。

　　2.創立TCL華星的決策依據

　　判斷產業發展格局。2008年金融危機后，全球市場不振，液晶顯示產業進入衰退期，韓國企業放緩投資，嚴重依賴外部市場的臺灣企業日漸式微。與此同時，中國經濟體量和市場容量不斷攀升，已成為消費電子生產和消費大國。李東生認為，金融危機為中國企業升級發展提供了獨特機遇。他判斷，中國大陸將依托下游大量整機制造需求的拉動，借助行業周期，承接全球顯示產業發展的下一棒。在“缺芯少屏”的背景下，延伸至顯示面板制造領域，也符合國家戰略發展需要。

　　確認下游市場需求。從終端制造向上游轉型，企業往往需要在短期內進行巨大投入，還要應對長期回報的不確定性。沒有龐大的下游需求做支撐，企業很難堅持下去。中國大陸液晶彩電市場于2006年開啟爆發式增長，2008年依舊保持了51.3%的增速;當年液晶電視零售額占整體彩電市場零售額的66.9%，開始全面取代CRT電視。中國的液晶面板需求已占全球產量的約1/6，但卻大量依賴進口。同時期，全球顯示產品的需求也在快速增長。該產業是除集成電路外，少有的產值過千億美元的產業鏈。簡言之，液晶顯示有良好的市場前景。

　　評估企業自身能力。不同產業環節需要的核心能力不盡相同，但備足能力后再進入，也不切實際。因為很多能力與經驗正是在實踐中習得的。對于進軍顯示面板行業，TCL已具備“夠得著”的能力。2008年左右，顯示技術的門檻已相對降低，且大陸企業在顯示產線建設上已進行了初步探索。于TCL而言，2007年底，其與三星達成合作，借助后者支持，投建了一個液晶模組工廠，積累了一定的行業和市場知識以及液晶生產的技術能力。此外，TCL還具備產業鏈協同優勢。2010年TCL彩電銷售1300萬臺(含CRT)。千萬級以上的電視銷量，不僅能消化大部分上游產能，還有利于面板產能及良率的爬坡。這在轉型升級初期非常重要。

　　幾經論證，李東生判斷，進入液晶面板領域“有7成的勝算，只要能堅持不倒，TCL有很大機會取得成功”。2009年11月16日，TCL以創立華星光電(以下簡稱“華星”或“TCL華星”)為標志，正式進入顯示面板制造領域。

　　3.創立TCL華星的資源部署

　　企業是各類資源的集合體。進入新領域，需要重新組織資源，其中人才又是核心。2009年恰逢臺灣面板產業整合，TCL從臺灣地區招聘了一大批工程技術人員和管理干部，同時吸引了不少韓國和日本的主管。例如，現任TCL華星CEO金旴植就是在華星組建時期加入的，其曾任韓國LG顯示副社長。這支帶著技術能力與產業經驗的國際化團隊，幫助華星解決了早期的技術工藝與生產管理問題，降低了新進入者的學習成本。

　　在資金方面，TCL不僅壓上了家當，還得到了深圳市政府和銀團的信任和支持。2009年11月，TCL和深圳市國資委旗下的深超科技有限公司各出資5億元。后經雙方兩輪增資，華星注冊資本達100億，TCL持有55%的股份且擁有完全控制權，深超科技持有45%的股份。為啟動建設項目，TCL還獲得了銀團貸款及政府建設融資，將幾乎所有能籌措到的資源全部壓在了華星身上。首條產線t1投資245億元，相當于彼時TCL的全部資產，是當年凈利潤的52倍。

　　華星經驗

　　從落戶深圳的t1產線起步，十余年間，華星相繼在武漢、惠州、廣州、印度等地自主建設了多個生產基地，并收購了三星蘇州工廠。如今，華星共擁有9條面板生產線、5大模組基地，投資金額超2600億元。其中，t1、t2、t6、t7、t10產線聚焦大尺寸面板;t3、t4、t5產線主要生產中小尺寸和柔性面板;t9產線兼顧中尺寸和商業顯示面板。產品實現大中小尺寸多場景覆蓋。印度華星整合了大尺寸電視屏及小尺寸移動終端顯示屏的生產。其也是華星綜合國際經貿環境、市場規模與潛力、生產成本、下游客戶產業配套需求等，開展全球產能布局的第一步。

　　從市場占有率看，2022年，華星電視面板出貨量穩居全球前列;交互白板、拼接屏、電競屏、LTPS平板面板、LTPS筆記本面板、LTPS手機面板出貨量保持全球前列，車載面板出貨量和收入規模保持快速增長。

　　以TCL華星為主體，TCL初步完成了從終端電子產品制造商向高科技企業的轉型。從更廣闊的視角看，TCL華星與其他大陸顯示企業一道，通過不斷探索和追趕，現已掌握了全球液晶顯示面板的話語權，并力爭在下一代顯示技術變革中取得優勢。其經驗值得總結。

　　1.優先建立效率優勢

　　在高科技、重資產、長周期的產業，新進入者的務實選擇是，在成熟技術下，先建立效率上的相對優勢，盡快取得收益，再發展差異化的產品和技術，繼而進入良性軌道。李東生總結，“華星剛投產，我認為經營管理能力最重要。我們是面板產業的后進者、追趕者，想一開始就做到技術優勢是不現實的，比較可行的是先從效率效益優勢、成本優勢切入”。

　　具體而言，華星主要從以下四方面提升生產效率。其一，通過技術改造，提升產能。以t1項目為例，通過提升機器效率，提升產線實際產能，可將產品毛利率提升6個百分點。其二，滿產滿銷，提升設備稼動率，即設備可用于創造價值的時間比率。為穩定銷路，TCL堅持做主流產品(初期t1、t2產線80%的產能分別只做32吋和55吋產品)，聚焦大品牌客戶，并強調長期計劃管理。其三，縮短產線爬坡周期，提升產品良率。良率對顯示面板這類一次成型產品的成本影響很大。目前，華星產線的平均良率已經達到96%，成熟產品的良率可達98%，在行業中具有優勢。其四，優化產線布局、產品結構和客戶組合。例如，當前華星將大尺寸產線集中于深圳和廣州，將中小尺寸產線集中在武漢，以聚合效應提升效率。自2012年投產后，華星一直保持著高效經營。良好的經營效率為企業持續的大規模投入和創新提供了基礎。

　　2.持續發展產品及產業核心技術

　　效率優勢易被模仿。當企業積累了一定產業經驗，意圖進一步構建核心競爭力時，還需回到產品與技術。從提供低成本、大眾化的產品到高端、差異化的產品;從做標準化的產品到做定制化的產品;從集中資源做一個單品到開發豐富的產品組合，都是企業的可選路徑。支撐產品進化的核心，則是技術的進步。

　　在產品和技術方面，華星也走過了一條漸進式發展和躍升的道路。

　　在產品策略上，先從技術規格簡單、價格低的產品入手，逐步開發差異化、高端化產品。以大尺寸面板為例，華星t1產線早期聚焦資源生產技術要求相對較低的32吋液晶屏幕。憑借工藝技術改良以及成本和價格優勢，第一款產品即取得了很好的市場反響。經過技術與產業經驗積累，華星t2產線開始生產高顯示規格、多尺寸的產品。日后，在全球最高世代的產線t6、t7上，華星生產出超大尺寸、超窄邊框、8K、120Hz等高端顯示產品。從大尺寸、高畫質兩個維度升級產品，目前華星55吋、65吋和75吋產品份額，8K和120HZ高端面板市場份額穩居全球前列。TCL華星CEO金旴植稱，能贏得三星、索尼、華為等高端客戶，“畫質是最重要的。這部分我們非常有信心”。

　　在產品結構上，先實現單品類突破，再依據市場需求豐富產品組合。不同尺寸面板的特點不同，技術開發方向有一定差異。大尺寸面板對技術架構、畫質要求更高;小尺寸注重技術集成，對功耗、觸控要求更高;中尺寸則強調互動性。大中小尺寸業務下，也涉及多種場景應用下的產品。華星依托下游優勢，以電視面板切入市場后，不斷拓展技術的廣度和深度，進入中小尺寸領域，開發了多元化的產品。

　　目前，華星的大尺寸業務既有優勢產品電視屏，也開發了交互白板、拼接屏等商用顯示產品，且后者市場份額均躋身全球前三。小尺寸業務方面，t3產線LTPS手機面板出貨量全球第三，同時加緊拓展VR/AR等新型產品;t4產線專注于折疊屏、屏下攝像和LTPO技術，已實現手機折疊屏量產供應一線廠商品牌。隨著電視和手機終端市場增長放緩，華星著力開拓中尺寸業務，通過投建(t5、t9)和調整(t3)產線，生產高附加值IT顯示屏(平板、筆記本電腦屏)、車載顯示器等產品，如與梅賽德斯-奔馳研發團隊等合作研發車載顯示屏。

　　從技術規格簡單的單一單品，到高規格、高附加值的全品類組合，產品突破的背后，是持續的研發投入與部署。“一款OLED的開發費用是3000萬到5000萬，折疊屏的開發費用要5000萬到1億。”從追趕到爭取，華星一直保持著高水平的研發投入。近年來，華星研發投入占營業收入的比重大都在7%以上。人才方面，3.7萬華星員工中，碩士以上學歷者占比20.8%，22%為研發人員。三級人才梯隊整合了海內外技術專家和管理團隊，業內資深研發人員，以及全國重點大學優秀畢業生。

　　在技術布局方面，在液晶顯示產業化整體成熟的背景下，華星通過“自研+合作研發”的模式，圍繞MiniLED、印刷OLED、QLED以及Micro-LED等新型顯示技術多方位推進革新。早在2016年，華星就開展了對MiniLED的全產業鏈布局，并于2019年8月全球首發了基于 Mini-LEDonTFT的MLED星曜產品，同時首創了玻璃基板集成LED方案。2020年，華星MiniLED出貨量在全球市場中占比90%，處于領跑地位。多代技術可搭載至電視屏、電競屏、車載屏、筆記本屏，乃至畫質要求更高的醫療顯示屏上。

　　2021年，TCL華星公開的PCT國際專利1954件，位列當年全球企業PCT公開專利排行榜第八位，中國企業第四位。截至2022年末，其量子點電致發光技術和材料專利申請數量達2244件，位居全球第二。基于對產業發展方向的判斷，通過堅定投入，華星的技術創新能力取得顯著提升，在若干個細分產業技術領域，已和標桿企業并跑。

　　3.完善產業生態建設

　　憑借效率完成追趕、依托產品和技術升級實現并跑，為建立面向未來的競爭力，參與甚至主導產業生態建設是必修課。越是在集成化程度高的產業，產業鏈之間的競爭就越突出。涉及百余種材料的面板產業便是如此。

　　在液晶面板產業向中國大陸轉移的初期，華星與其他處在產業鏈核心位置的面板制造企業一道，共同帶動了顯示面板產業集群的形成。生產玻璃基板、彩色濾光片、偏光材料、液晶化學材料、LED光源的上游材料廠商和設備廠商紛紛落戶珠三角。經過共同努力，中國大陸企業在液晶顯示領域已構建起較為寬闊的護城河。同時，液晶顯示經過30余年的發展，已相當成熟。中國企業又被推到了技術創新的路口。在未來主流技術尚未確定的情況下，從被動跟隨轉為主動探索，進而實現原始創新是中國企業的共同挑戰。

　　搭建開放平臺，連接上下游協同創新，有利于新技術的開發與產業化應用。在TCL工業研究院院長閆曉林看來，“下一代顯示技術的核心是材料，材料與器件密不可分，一代材料才有一代器件”。技術不成熟時，器件與材料之間的影響更大，兩者同時投入研究對研發更有效。為此，TCL創新研發的組織形式和運營機制，早在2014年便創立了廣東省聚華印刷顯示技術有限公司(以下簡稱“聚華”)。以資本和知識產權為紐帶，聚華現已吸引了天馬微電子、中電熊貓、華南理工大學、華中科技大學、福州大學、中國科學院福建物構所等股東單位。戰略合作伙伴包括美國杜邦、日本住友化學、日產化學及美國柯狄等上游企業。通過整合從材料、工藝、制程到應用驗證的各環節產業鏈資源，這家業內唯一的“國家印刷及柔性顯示創新中心”，已成功研制出多款印刷顯示樣機，逐步攻克柔性背板技術、高精度噴墨打印技術、柔性封裝技術以及可卷繞柔性機構等技術難點。類似地，2020年，華星與三安半導體成立聯合實驗室，從事Micro-LED顯示技術開發，以期形成Micro-LED商業化規模量產的工藝流程解決方案。

　　除了以產業鏈協同創新爭取技術優勢外，與全球一流企業形成戰略聯盟對促進良性競爭與合作、加強技術交流、深化產業認知均有裨益。在華星的“朋友圈”中，有一家企業是比較獨特的存在。它既是標桿，也是競爭對手，更是伙伴。TCL與三星有長期的合作經歷。“當年我們(TCL)建模組廠，三星提供了技術支持，供應面板給我們做成模組。如果沒有模組廠，很可能就沒有華星，而華星現在是三星VD(顯示產品事業部)主要的液晶屏供應商。我們也是三星芯片和器件的大買家。雙方一直友好合作。”相互投資對方產線，交叉持股的合作時有發生。2020年，TCL科技收購蘇州三星的液晶工廠和配套模組工廠，同時，三星顯示對華星進行增資，增資后三星顯示占華星12.33%股權，成為華星第二大股東。對于華星，此次收購能加深與三星在大尺寸液晶面板采購方面的業務綁定，擴張產能、優化產線效率，獲得三星的技術和產業管理經驗;對于三星，其可獲得穩定的液晶面板供貨并聚焦OLED業務。可以說，二者已構建起相互依存的經濟合作關系。

　　沿著效率優勢、產品和技術優勢、生態優勢的路徑，華星日漸閃耀。TCL十余年前的一搏，已初步取得成果。更為深遠的是，華星經驗讓TCL相信中國企業有能力在高科技、重資產、長周期的產業里，以市場化的手段建立起大規模復雜生產和精益運營能力;也有望通過技術上的堅定投入和多點布局，以及產業鏈協同創新，爭取全球優勢。