“2018年，我剛好50歲，還很年輕。”訪談過程中，錢東奇反復提及這一時間節點。

　　2018年對他而言是個重要年份，那一年，科沃斯上市，成為掃地機器人第一股;也是那一年，錢東奇將科沃斯的業務交由兒子錢程打理，自己則轉身二次創業，成立了添可。

　　不過，訪談結束時，一旁的助理走上去小聲提醒，“2018年您是60歲，不是50歲。”錢東奇一拍腦門：“忘了，我今年已經六十六了。”

　　錢東奇時常會忘記年齡。但聊起科沃斯、添可每一代產品的更迭，他都如百科一般，清楚記得每個細節，他甚至對食萬料理機炒的每一道菜菜譜背后的大廚都如數家珍。

　　《2024年胡潤全球富豪榜》上，錢東奇父子財富達160億元。年報顯示，2023年科沃斯營收155億元。作為科沃斯董事長、添可創始人，江湖賦予了錢東奇一個名諱——“機器人大王”。

　　這并非謬贊。16年前，科沃斯推出了中國首款掃地機器人，歷史性地開辟了一個賽道;2020年添可則創造了洗地機這一新品類，在清潔家電的紅海中廝殺出一片藍海，5年內收入從0增長到近百億。如今，錢東奇又投身于食萬，立志做出標桿性的智能料理機。

　　錢東奇本人的經歷，也蘊藏著一部改革開放后的中國經濟騰飛史。

　　上世紀80年代，南京大學碩士畢業后，他拒絕了“鐵飯碗”，毅然投身市場經濟大潮;90年代，他創立自己的公司和工廠，走出了一條標準的“對外貿易、貼牌代工、技術創新”的路徑;2006年，他開始做自主品牌，科沃斯逐漸崛起;如今，科沃斯實現了品牌出海，海外營收占比超40%。

　　在外人眼里，錢東奇的每一步，都踩中了正確節點。只有錢東奇自己清楚，在時間驗證他的決策正確性前，他一直都在漫長黑暗的隧道里徒步。

　　錢東奇戲稱自己為“黑道企業家”——此“黑道”非彼“黑道”，相比那些一起步就進入成熟、明確市場的企業，“黑道企業家”的創業方向沒有標的，甚至沒有市場。產品的研發、痛點的解決、市場的教育，全都需要自己在黑暗隧道中摸索前行。

　　起初，掃地機器人、洗地機都被消費者視作“智商稅”和“偽需求”，但錢東奇堅信自己的推論，“人們不愿意掃地和不愿意洗衣服的本質相同，只要解決真正痛點，清潔家電就會像洗衣機一樣普及。”

　　本科學物理、研究生學哲學的錢東奇，推崇從第一性原理出發思考問題，痛點真實存在，需求就會存在。只要產品、技術持續迭代，一直到用戶滿意為止，就會走到認知爆發的階段。

　　不過，很多創業者都折戟在穿越“黑道”的中途。一個想法從萌生到真正落地，最終到被眾人認可，過程十分漫長，不知道要花多久才能見到曙光，也不知道還要源源不斷投入多少資源，這種不確定性，對創業者的心力、組織能力都是巨大挑戰。

　　錢東奇也曾經歷過這樣的階段，未知的壓力讓他患上抑郁癥，一度站在22樓的窗前，想一躍了之。但最終，他走出了一條又一條“黑道”。

　　沒有人一次塑造成型，摔打和撞墻，只會讓錢東奇更加篤定和皮實，這也是故事里最迷人的部分。

　　以下為錢東奇的自述(有刪改)：

　　方向都是“撞南墻”撞出來的

　　創業沒有康莊大道，也不存在具備“預知能力”的先驅者?？莆炙棺哌^的路，都是在黑暗隧道中不斷撞墻，最終才匯成方向。

　　40年前，我還在南京大學讀書，本科學的是物理，研究生學的是哲學。那個年代的大學生基本都會接受分配，為什么我放棄了“鐵飯碗”，選擇“下海”創業?

　　畢業前，我在圖書館看到一本介紹日本經濟的書，講的是豐田喜一郎、本田宗一郎、井深大等一批日本企業家大舉入侵美國市場，促成了七八十年代日本經濟的崛起。薄薄一本白皮冊子，看得我熱血沸騰，也影響了我從學術走到商業——想要對世界有所改變，除了做研究，還可以投身到經濟建設中。

　　我從小在南京長大，又在南京大學讀書，幾乎沒離開過江蘇，但畢業后卻先后去了汕頭、海南、深圳。既然選擇“下海”，就應該走到改革開放的最前沿。

　　在深圳一家國營外貿公司，我第一次接觸到吸塵器。那個年代的出口還是以“三來一補”(來料加工、來件裝配、來樣加工和補償貿易)為主，我們公司是第一個做整機出口的。過去，西歐國家的吸塵器都是從東歐購買，90年代，為了尋找替代，西歐商人才將目光投向了中國。但90年代中國制造的吸塵器水平遠達不到外商的要求。

　　我和這些外商做生意，一邊學習他們的經商之道，一邊學習吸塵器的原理。1995年，為了徹底以市場經濟的邏輯做業務，我決定自己下海創業，先做貿易，再發展到工廠。

　　創業之前，我并不知道自己即將面臨一條漫長的黑暗隧道，直到踏進去，才發現前方有如此多的不確定性。

　　做工廠和做貿易是完全不同的兩件事，做貿易是經營思維，而做工廠要具備產品思維。如果缺乏品質意識，就會導致零部件驗收不合格、功能驗收也不合格，一連串的問題都會爆發。

　　轉型的過程備受折磨，幾個月我便憔悴得不成人樣。我捫心自問：“做貿易也挺賺錢的，為什么要做工廠?”

　　直到走過后面的路，我們才得出答案：貿易始終浮在水面上，只有自己懂產品，耐心打磨，嗅覺才能比市場更快一步。

　　1998年，科沃斯前身泰怡凱工廠建立后，主要給海外客戶做OEM代工。這個過程讓我們積累了資本，但也再次遇到挑戰：代工很難把創新做到價值最大化。

　　我們早早便萌生了研發意識：如果要和同行產生競爭差異，就應該做比同行水平更高的產品，然后賣給客戶賺溢價。戴森吸塵器為什么賣得更貴?因為它有專利壁壘，有技術優勢，所以溢價更高。

　　我們當年花了很多功夫突破戴森的專利，做出一個類似的產品賣給客戶。但客戶拿到產品后，戴森來打官司，客戶輸了，只能由我們來賠償，還把所有的產品全部銷毀掉。

　　這是一個教訓——只看重研發，沒看重創新，歸根結底還是沒有突破壁壘。

　　復盤過后，我們最終繞過了戴森的專業墻，做出一款新產品，并且花了整整10萬美元找美國律師做非侵權分析報告?？蛻裟弥乔謾鄨蟾婧痛魃蚬偎荆魃瓪v史上第一次敗訴了。但那款產品是客戶的品牌，我們只能在幕后。

　　客戶勝訴后怎么做的?他拿著我們的產品去找國內其他代工工廠，讓對方照抄，然后給報價。由于沒有研發、非侵權研究成本，對方的報價肯定更低。我花了3年時間才告贏對方，索要賠償又花了2年，最終只獲賠了20萬元，在成本面前杯水車薪。

　　這件事給了我一個警示：做創新的同時，必須要有自己的品牌。創新要直接面對用戶，而非客戶。

　　2006年，我們開始兩條腿走路，吸塵器的海外市場依然做貼牌代工，中國市場則做自己的品牌。

　　在黑暗隧道中不斷撞墻，才誕生了真正意義上的科沃斯。

　　穿越黑暗，需要燈塔

　　食萬智能料理機剛推出時，很多人都認為是“智商稅”，在他們眼里，中餐做炒菜機器人完全是偽需求。

　　當年掃地機器人和洗地機剛上市時，大家也不買賬。我記得2009年我們的掃地機器人第一次進入線下商店，有的用戶甚至直接站上去，問“這個電子秤多少錢”?

　　我想談一談做產品的邏輯。

　　有的企業做產品是基于市場調查，有空間就做，沒空間就不做。我們認為從第一性原理出發更重要。

　　第一性原理是什么?將問題拆解成最基本的元素，回歸商業本源，確定解決方案。推崇第一性原理而成功的企業數不勝數，例如特斯拉、亞馬遜、英偉達，都做出了顛覆性的產品。

　　1978年高考時，我最擅長的數學考砸了，但物理考得不錯，被特招進南京大學物理系，研究生又跨專業學了哲學。很多人認為這是毫不相干的兩門學科，實則不然。

　　物理研究的是現實世界的終極問題，哲學則是精神層面的終極問題，世界的本質是物理，物理的盡頭是哲學。我習慣用兩種邏輯去思辨，從終極問題去反推創新，這正是第一性原理的要義。

　　回到科沃斯，我們要解決的終極問題是“人們不愿意掃地”，這和“人們不愿意洗衣服”本質相同。洗衣機能夠普及，因為真正做到了解放雙手，如果地面清潔產品也能像洗衣機一樣方便，用戶愿不愿意買單?

　　如今掃地機器人的紅海市場，證實了這一推論。但在市場證實之前，我們蒙頭走了相當長的一段“黑道”。

　　早在2000年，我們就在研發掃地機器人，2008年才把掃地機器人放進市場測試。那一代掃地機器人構造十分簡單，沒有配備激光雷達，全靠隨機亂跑、亂撞來感應障礙物。

　　雖然產品不完美，但我們定義了未來掃地機器人成功的標準：掃得干凈、不漏掃、不重復，掃完可以自己充電。我們堅信，如果解決了這些問題，用戶就會認可掃地機器人，標準會像燈塔一樣指引產品前進。

　　現在的掃地機器人和當年已是天壤之別，幾乎所有的痛點都被解決了，中間歷經十幾年。

　　2018年，我把科沃斯業務交給了錢程，自己帶著跟我戰斗過的一些老員工，回到老廠開始二次創業，全力投入添可。這相當于又駛進了另一條“黑道”。

　　掃地機器人的產品起初雖然沒有市場，但用戶知道有吸塵器，相對容易接受。洗地機是憑空冒出的新品類，我們只能從0開始。

　　起初我們想做無線吸塵器，也做出了一代產品，但這個領域戴森始終在前面，只要它把某一個產品的價格降下來，就能輕易把我們從賽道中甩出去，因為用戶心智拼不過。

　　后來我們決定換賽道推出了洗地機。雖然用戶從來沒接觸過這個概念，但老百姓在家清潔有先掃后拖的過程，如果產品能夠一次性把痛點都解決掉，就會成為用戶的硬需求。

　　大賽道我們相信第一性原理，但在產品打磨中，還是要聽取用戶意見。2018年，添可第一代洗地機產品面世，但用戶體驗沒那么好，水箱清理起來很麻煩、地上有水漬、顆粒度大一點就吸不進去……到2020年，芙萬1.0面世時，這些痛點基本都解決了。

　　如果從用戶思維去調研，這個市場根本沒得做，因為規模太小了。直到芙萬出來，洗地機市場被迅速打爆，大家才蜂擁而至。

　　做食萬料理機，我們仍然抱著這樣的邏輯：如果把菜品燒到大廚水平，把產品做到簡單、快、好吃，那就不是“智商稅”，就會變成真正的需求。因為基于本質，炒菜的痛點一定是真實存在的，尤其對很多年輕人來說。

　　一個好的烹飪，在于怎樣把握火候、什么時候加調料、加的量是多少。這些步驟解析下來，背后其實是數字化的邏輯，如果把每一個步驟都精準定量，就成了標準化，人人都能使用料理機做出大廚的水平。未來再進一步迭代，就是和人工智能深度結合，訓練出“千人千味”。

　　用戶認為是“智商稅”也沒錯，因為傳統的料理機無法深度解決這些問題，產品沒有達到大眾預期。當產品、技術持續迭代，真正解決了下廚的痛點，食萬一定會像掃地機器人、洗地機一樣，走到認知爆發的階段。

　　一個想法從萌生，到真正落地解決問題，最終到大家都認為痛點被解決，這是一條漫長的“黑道”，也許你不知道要花多久才能穿越，也許還要源源不斷投入資源，但只要痛點客觀存在，前方就一定會有光。

　　“破我執”和“皮實”

　　1998年，我從貿易轉型做工廠，第一家工廠建在蘇州的先鋒村，開設了兩條線，雇用了100多個工人。此前開貿易公司時，我手下只有十幾個員工，這意味著管理難度增加十倍。

　　但當時管理思維沒有跟上規模擴大的腳步，各種問題頻出時，我理所應當認為是底下的員工沒做好。

　　后來請了一個咨詢機構做診斷，對方聊了一圈，最后找我談話，“企業今天出現這些問題，主要原因是你，因為最重要的決定權都在你這里。”

　　這個診斷讓我震撼許久，也開始自省——我才是這家企業的源頭，做好企業，最需要反思的應該是我。只有“破我執”，才能讓一個管理者真正覺醒。

　　從貼牌到做品牌，又在品牌中確定機器人賽道，再到添可、食萬的誕生，這當中有很多重大決策，也伴隨很多風險，這種決策只能我來做，而不是往下面一推。要讓團隊一起達成共識，我必須自己跳下去。

　　今天科沃斯培養干部的理論亦如此，干部就應該上前線、在戰火中學習，這樣才能鍛造成長。

　　科沃斯上市后，我決定把科沃斯交給兒子錢程。那年錢程28歲，接手一家上市公司，意味著所有的行為和動作都要接受審視，幾乎沒有私下磨煉的空間。

　　“海這么深，你自己跳下去吧。”這是我當年對錢程說的原話。年輕人要親自操盤，親自撞一撞冰山、撞一撞鐵板，才能變得皮實。如果我告訴他前方有哪些險礁需要躲避，那他永遠不能成為真正意義上的一號位。

　　但我也在做一些反思，讓一個從來沒在海里游過泳的年輕人，“砰”的一聲跳下去，是不是有點操之過急?但他經歷了巨大挑戰，依然沒有退卻，這讓我很欣慰。如今我也在做一些調整，做我這個掌舵人該做的事情，科沃斯這艘大船還在行駛，來日方長。

　　走“黑道”的創業者都會面臨一個挑戰：如何面對失敗?因為在黑暗摸索中走路，很可能一步一個坑。失敗是常態，代表你從原理上還沒有把根本問題解決，而成功只是所有失敗中跑出來的一次。

　　當你好不容易走出隧道看到光亮時，也許又會立刻遇到另一個難題——別人來摘取你的果實，搶你的市場了。

　　坦誠說，早期面對這種競爭時，心里非常不舒服，我花了那么大功夫打出來的賽道，你們輕易就跑進來搶?

　　但現在已經坦然了。如果這個賽道是你打出來的，但你沒有守住，那就證明你在市場競爭中打了敗仗，需要反思。如果大家都認可你的賽道，并且你在激烈的競爭環境中分到一杯羹，那就是雙贏。一號位需要思考的是，怎么才能在競爭過程中變得更加皮實，能打硬仗。

　　要穿越黑暗隧道，一定得皮實，要皮糙肉厚，哪怕掉進深坑，也能站起來拍拍身上的塵土繼續走。

　　這是我66歲最深的感悟。