基因是一家企業成功的核心動力，也成為一家企業從一個成功走向另一個成功的阻力和絆腳石。當前，很多家電企業在一些品類上遭遇發展“天花板”，在一些新業務上遭遇轉型“攔路虎”，本質上就是要解決企業在不同時期、不同階段的基因再造。

　　這些年來，在中國家電市場上，總有一些現象持續多年卻總讓人不解，或許是不愿意點明說破。比如說，白電巨頭美的、格力為什么不進軍黑電?為什么海信、TCL、創維、康佳等黑電企業，雖然進軍白電品類多年，卻始終難以將業務做強做大?

　　再比如，為什么提到空調就會想到格力，提到服務好就會想到海爾，提到國民品牌就會想到美的，而長虹作為最早的民族家電品牌，地位也是相當穩固;提到高端廚電就會想到方太和老板，提及電視，肯定就是海信和索尼?

　　這就是企業在發展初期創始團隊形成的獨特基因，以及企業多年以來傳遞和釋放給用戶的超級符號和獨特標簽。最終，這也造成了家電企業的品類天花板效應非常明顯。即在某一個單品非常強勢的家電品牌，在其它家電品類雖然可以參與市場爭奪、謀求業務增長，但一定很難實現更多品類的強大與強壯。

　　最近幾年，最具代表性的當屬外資品牌的松下，其在中國白色家電市場上的品牌基因和市場操作就非常“擰巴”。一方面，作為進入中國最早的外資洋品牌，松下傳遞給中國用戶的是匠心品質，可以信賴的洋品牌;另一方面，家電不再是松下集團的戰略核心，這幾年來一直放權給中國團隊在經營管理。他們為了追求本土化和靈活性，釋放松下品牌的活力和親民性，在經營上相對投機和隨意。一邊要利用松下品牌的調性搶用戶，另一邊又要追求松下家電業在中國市場操作的靈活多變性，最終帶給用戶的就是一種“說不出來”的味道，反正不是純正的松下味兒。

　　還有一個現象，在中國家電市場存在多年，正是企業基因導致的市場經營和操作結果，也能很好的驗證家電企業在不同品類的“天花板”效應。那就是，格力、美的、海爾三家企業在中國空調產業上領跑多年，組成空調業的“三巨頭”陣營，局面一直未曾改變。但是，如果只是從出貨規模的角度來看，格力與美的在規模上相互咬的很緊，而海爾則會差上一截。

　　個中原因，就是格力、美的聚焦空調業務時，一直采取的就是“壓貨主導”市場經營模式，采取的是杠桿化策略，一直相信的正是“壓貨”才能解決并滿足空調的季節性和周期性操作特征。而在海爾的家電業務體系中，空調品類則相對弱于冰箱和洗衣機，而冰洗業務一直以來的操作模式都是“勤進快銷”和“薄利多銷”的基因，對于空調品類渠道壓貨主導市場經營的模式熟悉到但無法趨同。這也直接造成的海爾空調規模一直想突破，但總是受到一種無形力量的限制。

　　同樣的道理，格力電器旗下的晶弘冰箱和格力洗衣機已經在市場上發展多年，但一直處在“有而不強”的階段。原因正是，讓賣格力空調的商家，按照淡旺季的節奏去賣“勤進快銷”的冰洗產品，也很難迅速上量形成規模化。 這也是格力電器市場經營團隊要反思的地方，但改變并不容易。畢竟要在空調之外組建冰箱、洗衣機的新團隊和新渠道，是一項巨大的商業工程，投入產出周期長，回報價值還不清楚。

　　相似的案例，在一家企業的身上表現地就更明顯和直接。作為電視代名詞，海信從電視業務發家之后，通過自建、收購等方式進入冰箱、空調、洗衣機等白色家電領域。就海信目前家電業務的市場表現來看，彩電業務最強，其次是冰箱，然后才是空調。原因是什么?彩電與冰箱都屬于“勤進快銷”的操作模式，完全以零售為主導，基本沒有代理商，也不會搞渠道壓貨;而空調則屬于典型的壓貨為主導的杠桿撬動模式。雖然海信的電視、冰箱和空調分屬不同的經營團隊操作，但是企業的基因和管理卻是一致的。這也導致海信空調業務雖然發展時間長，但一直未能打破行業“三強”格局。

　　類似的情況，相信不少家電廠商還能在一線市場中找到很多。比如說，當年微波爐的世界冠軍成就了格蘭仕，但在之后很長時間里，格蘭仕進軍空調、冰箱、洗衣機等大家電領域，也曾經按照符合大家電的操作模式，利用渠道壓貨、銀行授信等手段不斷突破做大規模，但格蘭仕40多年以來仍然是微波爐、微蒸烤等廚房生活電器的王者，并沒有成為大家電的“佼佼者”。或許，也是看到了企業發展的基因限制，格蘭仕選擇收購惠而浦中國業務謀求再造。

　　在家電產業于中國市場快速走向成熟之際，眾多家電企業和商家的發展頻頻遭遇了煩惱、瓶頸和天花板。特別是，不少頭部企業的優勢品類，竟然成為困住企業向其它品類發展的最大阻力;同時，助力企業快速做大的優質基因，也成為困住企業進一步改變、轉型和突破自我的天花板。此外，一些總在釋放可以打破周期、跨越時代發展的家電企業們，卻總是在傳統的優勢業務、強勢品類上面“打轉轉”，并沒有真正在新業務上實現品類再造與業務跨界。

　　這種現象存在多年，相信各個家電企業的掌門人，并不是不清楚，但難點就在于：一家企業一個團隊要想從一個成功中走向下一個、又一個成功，并不容易。所以，這幾年間，有的家電企業選擇了高管團隊的更迭，有的家電企業通過事業合伙人的方式培養企業家團隊，有的企業則選擇主動革命調整組織架構和管理手段，有的企業則徹底平臺化創業的方式孵化新業務、新項目。最終的效果如何，只能靠時間來檢驗和認證了。