近年來,國內(nèi)諸如家電等制造行業(yè)整體增速放緩,消費飽和下由增量市場步入存量市場。在國內(nèi)飽和的壓力與全球市場的吸引下,越來越多的中國制造企業(yè)開始了全球化道路。

作為中國全球化的先鋒代表,中國家電早已遍布全球,比如格力產(chǎn)品已銷往180多個國家和地區(qū),海爾、美的等產(chǎn)品暢銷全球200多個國家和地區(qū)。從近期公布的2021年報來看,中國家電海外營收都在增長:美的集團海外營收1376.54億元,同比增長13.69%;海爾智家海外業(yè)務(wù)收入1137.25億元,同比增長13%;海信家電境外業(yè)務(wù)收入231.6億元,同比增長58.21%;格力電器海外營收225.35億元,同比增長12.56%。

但全球化的道路也并非一帆風(fēng)順,在后疫情時代全球商業(yè)格局變化不定,暴漲的大宗商品與原材料、居高不下的海運價格,起伏難料的疫情、匯率走向,和日益收緊的貿(mào)易保護,為出海企業(yè)增加了重重風(fēng)險。中國企業(yè)在海外能否持續(xù)增長、保持前行,成為外界的最大關(guān)注點。

但深入觀察可以發(fā)現(xiàn),面對這樣一道難題,出海的中國企業(yè)早就想出了解決方案:一是品牌崛起之路;二是深耕全球化硬件實力;三是全球運營協(xié)同能力。通過這三大關(guān)鍵點的布局,中國企業(yè)有能力穿越全球市場上不確定性的迷霧,從容應(yīng)對疫情帶來的變化,實現(xiàn)海外高質(zhì)量與可持續(xù)發(fā)展。

走品牌崛起之路

還是以家電產(chǎn)業(yè)為例,在上世紀(jì)90年代中后期,很多國內(nèi)生產(chǎn)家電的企業(yè)由于受制于產(chǎn)業(yè)鏈分工和議價能力,大多數(shù)企業(yè)選擇貼牌代工模式出海,這種模式產(chǎn)生的高額回報讓企業(yè)嘗到了甜頭,直到現(xiàn)在也是中國家電企業(yè)的首選出海模式。

但是隨著各國提高關(guān)稅保護本土制造業(yè)以及海運、原材料等價格飛升,代工的核心成本優(yōu)勢在逐步喪失。企業(yè)想要繼續(xù)分食海外市場的大蛋糕,不得不選擇產(chǎn)業(yè)模式升級,加速自有品牌出海的步伐。美的就曾在投資者交流會上表示,海外自有品牌占比要逐步從目前的30%+提升到50%左右;格力、海信、TCL等也借助線上、數(shù)字化等模式創(chuàng)新加速提升ODM(設(shè)計代工)及OBM(自主品牌)比例。

當(dāng)然也有像海爾這樣從出海之初就選擇自主創(chuàng)牌模式的企業(yè),在海外深耕品牌20多年,收入近100%都是自有品牌,如今進入了收獲期,連續(xù)13年蟬聯(lián)歐睿國際全球大型家用電器品牌銷售量第一,并在全球20多個主流國家實現(xiàn)份額前三的成績。事實證明,品牌崛起是無數(shù)成功企業(yè)實踐出來的全球化可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。

布局全球化硬件實力

中國家電企業(yè)在國內(nèi)已經(jīng)具備全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢,但想要實現(xiàn)海外的可持續(xù)發(fā)展,要從研發(fā)、制造、渠道布局、服務(wù)等硬實力環(huán)節(jié)入手,提升與國外品牌相抗衡的能力。

從研發(fā)來看,美的確定了五年海外達到350～400億$的戰(zhàn)略目標(biāo),因此在海外建立了2+4+N研發(fā)網(wǎng)絡(luò),18個研發(fā)中心;TCL也在全球建立29個研發(fā)中心,10余家聯(lián)合實驗室,擁有研發(fā)技術(shù)人員1萬多名;海爾智家在全球建立了10+N研發(fā)體系,整合世界一流資源與百萬生態(tài)方參與,累計主導(dǎo)及參與國際標(biāo)準(zhǔn)82項。

從制造來看,海信喊出“大頭在海外”的口號,目前在斯洛文尼亞、墨西哥、南非等多地建立17家工業(yè)園區(qū)和工廠,支撐海外拓展;自2006年試水越南出口業(yè)務(wù)后,開啟海外直接投資建廠后,美的目前在擁有全球34個生產(chǎn)基地,其中18個在海外;海爾智家則走的更早更遠,目前在全球擁有29個工業(yè)園,122個制造中心,其中海外52個,并且仍在擴張。在21年疫情挑戰(zhàn)下,海爾智家在歐洲和南亞布局冰箱、干衣機、洗碗機等工廠,今年5月又在美國投產(chǎn)熱水器工廠,為海外市場的持續(xù)增長打下堅實基礎(chǔ)。

從渠道來看,隨著電商發(fā)展與疫情的推動,中國家電品牌正積極推進海外渠道的發(fā)展和轉(zhuǎn)型,例如美的持續(xù)推進海外市場渠道向零售終端轉(zhuǎn)型,21年新增零售網(wǎng)點4.5萬家;格力電器2021年加速海外電商團隊搭建,開拓多個區(qū)域;海爾智家緊跟市場趨勢,在美歐澳等發(fā)達市場不僅完成與主流渠道的合作,還在積極探索前置類渠道開拓,在發(fā)展中國家緊抓連鎖及線上轉(zhuǎn)型,如在泰國因其提前布局轉(zhuǎn)型,在線上超越日韓品牌實現(xiàn)冰箱和空調(diào)TOP1的成績。

海外終端布局一直是中國家電品牌相對忽視的一塊,而在疫情下格力、小熊、美的等企業(yè)利用跨境電商、直播帶貨等新型方式,開啟跨區(qū)域、跨品類的聯(lián)合促銷活動直接觸達消費者,啟動海外終端營銷與增長項目;海爾智家在海外布局66個營銷中心,服務(wù)近13萬個銷售網(wǎng)絡(luò)終端,同時隨著智慧家庭戰(zhàn)略的落地,海爾智家更是在海外開設(shè)了900多家智慧家庭體驗店。

在全球化的發(fā)展過程中,服務(wù)成為制約中國品牌在當(dāng)?shù)匕l(fā)展的一大因素,目前大部分在海外擁有自主品牌的家電家電企業(yè)在服務(wù)上依然以客戶合作或第三方授權(quán)為主,根據(jù)公開信息來看,僅有海爾智家曾披露過在海外擁有8000+家服務(wù)中心,21000+名工程師,在歐洲,疫情期間推出的無接觸安裝服務(wù)更是獲得無數(shù)客戶好評。相信未來,隨著海外布局深入,服務(wù)將成為衡量中國品牌全球化的一個重要標(biāo)志。

全球運營協(xié)同能力

跨國并購是進行全球化資源配置的最主要的手段之一,近年來,中國企業(yè)一直積極參與全球并購,且日益成為其中活躍的主角,跨國并購也成為中國企業(yè)融入全球經(jīng)濟、加速企業(yè)全球化的重要一步。

但并購機遇與風(fēng)險并存。2017年美的收購全球機器人四大企業(yè)巨頭之一的庫卡集團,自從收購后,庫卡業(yè)績年年降,股價跌無止境,管理層不停換。2020年甚至變成了虧損,凈利虧損超8億。無獨有偶,2021年格蘭仕對日本百年企業(yè)象印實現(xiàn)控股收購,而在2022年2月,象印召開股東大會之前,該公司與格蘭仕在經(jīng)營理念顯現(xiàn)的巨大不同,吸引了兩個媒體注意。

并購的成功不等于成功的并購,并購之后的整合問題成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在。并購后的風(fēng)險主要來自所在國家的政治、政策、法律等環(huán)境因素,也包括并購對象本身的財務(wù)狀況、人力資源、組織架構(gòu)以及公司文化等因素。而其中文化整合是并購后最難在短時間內(nèi)完成的,需要企業(yè)長期投入才能見到成效。

這對企業(yè)提出了更高的要求,要求企業(yè)必須擁有強大的全球運營協(xié)同能力。一直堅持“人單合一”模式的海爾在這方面就給出了很好的示例,其并購的美國GEA、新西蘭Fisher&Paykel、意大利Candy以及日本AQUA一直呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭。

中國家電業(yè)在經(jīng)歷了40多年的發(fā)展,成為全球家電的領(lǐng)軍者。以家電為代表的中國企業(yè)全球化之路,也從開始的默默無聞到如今世界聞名。相信未來,中國企業(yè)在堅持自主創(chuàng)牌與提升自身硬件實力下,穿越市場的不確定性迷霧,持續(xù)煥發(fā)增長動力。

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